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近年來，隨著面板的產(chǎn)能與價格起伏，顯示器行業(yè)在經(jīng)過多年發(fā)展之后正在經(jīng)歷一場嚴(yán)峻的“寒冬”。

尤其是在2014年之后，移動互聯(lián)網(wǎng)的快速膨脹催生了智能手機(jī)的市場爆發(fā)，這讓全球PC市場都陷入了持續(xù)下滑的態(tài)勢，最終拖累了顯示器行業(yè)。

據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2016年，中國顯示器市場品牌結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化。其中，戴爾的出貨量同比上漲25.6%，市場份額提高了2.2%，升勢最為明顯。相比之下，LG和Acer的市場份額分別下降了2.2%和3.9%，跌幅最大。

值得注意的是，戴爾顯示器已經(jīng)連續(xù)15個季度蟬聯(lián)全球顯示器銷量第一，全球年增長率達(dá)到了6.1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均增長率0.4%。

面對“寒冬”中的市場變化，行業(yè)洗牌在所難免。有人掉隊，自然也會有人逆襲。那么，戴爾到底是如何異軍突起的？

小編認(rèn)為，戴爾之所以能夠取得如此成就，其秘訣就在于日漸完善的供應(yīng)鏈管理模式。

① 產(chǎn)品戰(zhàn)略：作為一家大型的IT企業(yè)，戴爾要想在市場中勝出，就必須搶占一定的市場份額，促進(jìn)利潤的提升，實(shí)現(xiàn)公司的成長；而市場份額的擴(kuò)大和利潤的提升，必然離不開滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。

就戴爾的電腦業(yè)務(wù)而言，想要實(shí)現(xiàn)公司的總銷售額擴(kuò)大，就必須要實(shí)現(xiàn)電腦業(yè)務(wù)消費(fèi)者價值的最大化。對此，戴爾采取了差異化戰(zhàn)略，盡可能滿足客戶的多樣化需求。

② 運(yùn)營戰(zhàn)略：在戴爾對電腦業(yè)務(wù)制定了差異化戰(zhàn)略之后，其運(yùn)營戰(zhàn)略也就是要盡可能的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。根據(jù)價值公式：價值=功能/成本=（質(zhì)量+交貨期）/成本，戴爾的差異化戰(zhàn)略將重點(diǎn)放在了質(zhì)量的提升和交貨期的縮短。

根據(jù)邁克爾波特的價值鏈分析法，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)差異化，就應(yīng)關(guān)注整個價值鏈，找到實(shí)現(xiàn)差異化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對此，在運(yùn)營指標(biāo)方面，戴爾把質(zhì)量和交貨期作為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的“柔性”，生產(chǎn)出滿足顧客需求的多樣化產(chǎn)品，還需增強(qiáng)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和敏捷性。

戴爾在供應(yīng)鏈的整體設(shè)計上，體現(xiàn)了柔性和敏捷性的特點(diǎn)，其實(shí)現(xiàn)方式主要是“虛擬整合”。

具體來說，戴爾在設(shè)計供應(yīng)鏈時，其核心理念就是要找到自身的優(yōu)勢，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，然后通過采購把最具性價比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合部分。

通過外包的方式，戴爾的生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了虛擬化，其供應(yīng)商相當(dāng)于原來工廠的一個車間，零件供應(yīng)商相當(dāng)于零件車間，進(jìn)行組裝的供應(yīng)商相當(dāng)于生產(chǎn)車間。而供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的物流，戴爾則選擇了第三方物流的方式進(jìn)行統(tǒng)一化、專門化的管理。

這樣一來，一方面，戴爾找到了自己的核心競爭力，而作為供應(yīng)鏈條上的核心企業(yè)，則可以最大限度的集中精力專注于核心業(yè)務(wù)；

另一方面，相比自己生產(chǎn)而言，戴爾的供應(yīng)鏈無疑更加靈敏，克服了以往一體化“船大難掉頭”的劣勢，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的及時調(diào)整，滿足了市場的多樣化需求。

① 按需生產(chǎn)，降低成本。在差異化戰(zhàn)略下，戴爾制定了按訂單生產(chǎn)的策略，通過直銷的方式，客戶打電話或從網(wǎng)上下訂單之時，戴爾才開始生產(chǎn)。

這種生產(chǎn)方式，可以降低庫存成本，使戴爾直接甄別客戶的個性化需求，從而可以組織供應(yīng)鏈滿足多樣化需求；但同時也對系統(tǒng)的靈活性和交貨期提出了較高的要求。

② “交易引擎”展現(xiàn)巨大威力。一般而言，戴爾的“虛擬整合”思想，必須要有良好的信息溝通和整體的有效協(xié)作，否則上下游廠商將各行其是，最終有害于供應(yīng)鏈整體的優(yōu)化。對此，戴爾通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的良好協(xié)作，其核心就是“交易引擎”。

具體來說，戴爾的“交易引擎”就如同一個工廠中的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，只不過，該系統(tǒng)將各個供應(yīng)商納入了整體的管控之中。戴爾通過“交易引擎”，就可以清楚地了解各個供應(yīng)商的生產(chǎn)情況、庫存情況、在途物資情況，以及中轉(zhuǎn)倉庫存貨等信息，這就如同戴爾了解自身生產(chǎn)車間一般。

戴爾將各個供應(yīng)商納入“交易引擎”中，可以改掉供應(yīng)商“各自為政”的缺陷，將各個供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一的管理，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場需求，對其生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫存等情況發(fā)出信息，最大限度的實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，更好地滿足消費(fèi)者的個性需求。

同時，戴爾還可以及時地對供應(yīng)商提出調(diào)整意見；而供應(yīng)商則可以敏捷反應(yīng)，縮短運(yùn)作時間，提升反應(yīng)能力。

③ 設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫，借力第三方物流。對于戴爾來說，其在中國的供應(yīng)商分布于全國各地，而供應(yīng)鏈要想做到及時反映，就必須要有足夠的應(yīng)變能力。這一方面，戴爾就是通過中轉(zhuǎn)倉庫和第三方物流來實(shí)現(xiàn)的。

據(jù)了解，中國廈門的戴爾制造基地稱為“中國客戶中心”，戴爾在距離“中國客戶中心”大約5公里的地方設(shè)立了中轉(zhuǎn)倉庫，并由各個供應(yīng)商共享這一倉庫。各個供應(yīng)商根據(jù)戴爾訂單和“交易引擎”不斷進(jìn)行配貨，將貨品集中在中轉(zhuǎn)倉庫。

該倉庫由第三方伯靈頓公司進(jìn)行管理，它制定了整體的物流規(guī)劃，每20分鐘就能配送好貨物；而戴爾公司則是先拿到貨品后，再集中付款。

那么，這樣的設(shè)計有什么好處呢？

首先，集中的庫存為戴爾根據(jù)客戶差異化的需求進(jìn)行提貨提供了有力的保障；

其二，中轉(zhuǎn)倉庫距離戴爾“中國客戶中心”近些，能夠減少缺貨可能帶來的風(fēng)險，保證供應(yīng)鏈的敏捷反映；

其三，集中管理庫存和集中付款所帶來的規(guī)模效益，極大地減少了分散式的管理成本和采購成本。

④ 不斷預(yù)測，縮小波動。雖然，戴爾是根據(jù)訂單生產(chǎn)的，但這并不意味著戴爾完全處于被動。首先，戴爾做出未來一年的市場預(yù)測，然后給與供應(yīng)商未來三個月精細(xì)到每周的滾動計劃，涉及貨品種類數(shù)量等。當(dāng)預(yù)測與市場實(shí)際需求存在出入時，戴爾將會不斷修正預(yù)測，并將信息發(fā)送給供應(yīng)商。

由此，戴爾的預(yù)測與實(shí)際越來越接近，整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)盡可能貼近需求，極大地增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。

在與合作伙伴的關(guān)系上，戴爾致力于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。而戴爾要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的價值最大化。這就不光要自己做到最好，還要幫助自己的合作伙伴做到最好。戴爾明確了“少數(shù)極密切配合”的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商直接關(guān)系到戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因此必須格外重視。

戴爾在處理合作伙伴的關(guān)系上，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略聯(lián)盟的三個要求：信息透明、風(fēng)險共擔(dān)、收益共享。

① 在信息透明方面：戴爾通過“交易引擎”了解供應(yīng)商生產(chǎn)等信息，將自己的市場預(yù)測和計劃發(fā)送給供應(yīng)商，與供應(yīng)商分享品質(zhì)管理工具，從而有助于戴爾實(shí)現(xiàn)與合作伙伴的信息透明。

② 在風(fēng)險共擔(dān)方面：戴爾為供應(yīng)商提供產(chǎn)品工藝、質(zhì)量等方面的培訓(xùn)，幫助其改善內(nèi)部流程，提高管理水平，從而減少了供應(yīng)商風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)。

③ 在收益共享方面：戴爾認(rèn)為，供應(yīng)商的虧損最終將影響自己的整體利益。因此，戴爾通過挑選、合作和協(xié)助供應(yīng)商的方式，使得供應(yīng)商自己能夠不斷提升價值。隨著戴爾電腦銷量的上升，供應(yīng)商也最終可以從中獲利，通過戴爾的訂單獲得更大的生產(chǎn)利潤。

此外，戴爾也對供應(yīng)商進(jìn)行考核與優(yōu)勝劣汰，保證供應(yīng)商的較高品質(zhì)。

總而言之，戴爾通過供應(yīng)商的管理和有效激勵，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了共同進(jìn)步，使供應(yīng)鏈的綜合實(shí)力穩(wěn)步上升，最終生產(chǎn)出最符合戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)品。

對于我國大部分制造企業(yè)而言，戴爾的供應(yīng)鏈管理策略十分值得借鑒。

① 重視供應(yīng)鏈管理的設(shè)計。戴爾的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，先進(jìn)合理的供應(yīng)鏈模式，可以有效地降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)零庫存及更好地服務(wù)顧客，最終極大地提高了企業(yè)的競爭力。

因此，中國制造企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)鏈的設(shè)計與管理工作給予高度重視，學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，組建起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從而提高自身的競爭力。

② 企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與客戶之間要協(xié)同整合。為了保證直銷模型的順利運(yùn)作，戴爾依賴先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，與供應(yīng)商實(shí)時共享一切重要的信息。然而，為了維持這種相互信任、高度默契的企業(yè)關(guān)系，戴爾嚴(yán)格挑選供應(yīng)商，逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，同時努力與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。

因此，為了提高中國制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理程度，也應(yīng)該努力促進(jìn)企業(yè)之間的長期合作，建立相互信任的合作基礎(chǔ)；同時還要有效提高信息技術(shù)的建設(shè)水平，為企業(yè)之間的信息共享建立有效的操作平臺。

總之，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，中國全面融入全球貿(mào)易體系進(jìn)程不斷加快，激烈的國際競爭對中國制造企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。而在信息化為顯著標(biāo)志的后工業(yè)化時代，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著。

戴爾的供應(yīng)鏈模式無疑對中國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理有著重要的參考價值，在取其精華的同時，還應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，尋找提升競爭力的有效途徑。